Wer Informatik, Software Engineering oder einen verwandten Studiengang studiert, hat oft ein ziemlich klares inneres Bild von beruflichem Fortschritt: Studium, Praktikum, Werkstudentenjob, erste Juniorrolle, irgendwann Senior – und dann, mit genügend Erfahrung, vielleicht Führung. Tech Lead. Engineering Manager. CTO.
Diese Vorstellung ist nicht falsch. Aber sie ist gefährlich verkürzt.
Denn sie suggeriert, dass Führung die logische Verlängerung fachlicher Exzellenz sei. Dass man „einfach weitergeht“, wenn man gut genug ist. Und genau hier beginnt einer der größten Denkfehler, den viele junge Entwicklerinnen und Entwickler sehr spät – manchmal zu spät – erkennen.
Dieser Beitrag ist ein Gastartikel von Philipp Deutscher. Er teilt in diesem Artikel eine Perspektive auf Tech-Karrieren und den Übergang von der Entwicklerrolle in Führungspositionen.
Die klassische Kette – und warum sie trügt
Der Weg über Studium, Praktika, Werkstudententätigkeit, Junior- und Seniorrollen ist in vielen Tech-Karrieren Realität. In dieser Phase wird Leistung meist klar definiert:
- Code funktioniert oder funktioniert nicht
- Tests sind grün oder rot
- Features werden geliefert oder nicht
Die Rückmeldungen sind eindeutig. Leistung ist messbar. Erfolg fühlt sich objektiv an.
Das prägt Erwartungen.
Viele Studierende und Young Professionals schließen daraus:
„Wenn ich fachlich gut genug werde, kommt der nächste Schritt automatisch.“
Und genau hier liegt das Problem.
Typische Denkfehler am Anfang der Karriere
In Gesprächen mit jungen Entwicklerinnen und Entwicklern tauchen immer wieder ähnliche Annahmen auf:
- Führung ist ein Karriere-Upgrade
- Verantwortung kommt mit dem Titel
- Gute Leistung setzt sich von selbst durch
- Leadership bedeutet, mehr Einfluss auf Technik zu haben
Das klingt logisch, ist aber in der Realität oft falsch.
Führung ist kein höheres Level im gleichen Spiel.
Führung ist ein anderes Spiel.
Entwicklerlogik vs. Leadership-Realität
Als Entwickler bewegst du dich überwiegend in einer binären Welt. Richtig oder falsch. Funktioniert oder nicht.
Leadership und insbesondere Rollen wie Tech Lead, Head of Engineering oder CTO bewegen sich dagegen fast ausschließlich im Graubereich:
- Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl Informationen fehlen
- Konflikte haben keine saubere technische Lösung
- Stakeholder verfolgen widersprüchliche Interessen
- „Die beste Lösung“ existiert oft nicht, nur die am wenigsten schlechte
Viele, die aus der Entwicklung kommen, unterschätzen diesen Bruch.
Nicht, weil sie fachlich nicht geeignet wären.
Sondern weil sie mental nicht vorbereitet sind.
Die entscheidende Frage kommt früher, als viele denken
Deshalb lohnt es sich, schon sehr früh eine Frage ehrlich zu stellen lange bevor der erste Führungstitel im Raum steht:
Will ich später wirklich führen – oder will ich vor allem fachlich exzellent sein?
Diese Frage hat keine richtige oder falsche Antwort. Aber sie hat Konsequenzen.
Denn Führung bedeutet nicht nur mehr Einfluss, sondern auch:
- weniger operative Kontrolle
- mehr Verantwortung für Entscheidungen anderer
- mehr Politik, mehr Kommunikation, mehr Reibung
- weniger Klarheit, mehr Ambiguität
Wer diese Realität nicht aushalten kann oder will, wird in Führungsrollen selten glücklich, unabhängig vom Titel.
Warum nur ein Teil diesen Weg wirklich gehen will
Aus der Praxis in Tech-Organisationen zeigt sich immer wieder:
Nur ein Teil der Entwicklerinnen und Entwickler kann sich langfristig ernsthaft vorstellen, Führungsverantwortung zu übernehmen.
Nicht aus Mangel an Fähigkeit, sondern aus bewusster Präferenz.
Führung erfordert andere Qualitäten als Entwicklung:
- Wirksamkeit statt Output
- Alignment statt Perfektion
- Vertrauen statt Kontrolle
Das muss man wollen. Und man darf sich auch bewusst dagegen entscheiden.
Führung beginnt lange vor dem Titel
Was viele unterschätzen:
Man wird nicht plötzlich Führungskraft, nur weil der Titel wechselt.
Führung beginnt viel früher und oft in unsichtbaren Momenten:
- wenn man Verantwortung übernimmt, ohne formell dafür zuständig zu sein
- wenn man Zusammenhänge erklärt, statt nur Lösungen zu liefern
- wenn man Konflikte nicht vermeidet, sondern moderiert
- wenn man versteht, dass Wahrnehmung im Unternehmen genauso zählt wie tatsächliche Leistung
Gerade für Studierende und Berufseinsteiger ist das eine wichtige Erkenntnis: Karriere entsteht nicht nur durch das, was man tut, sondern auch durch das, wie man wirkt.
Für diejenigen, die sich gezielt auf diesen Übergang vorbereiten möchten, kann CTO Coaching eine wertvolle Unterstützung bieten, um frühzeitig die richtigen Führungsfähigkeiten zu entwickeln.
Wahrgenommene Leistung vs. tatsächliche Leistung
Ein weiterer Bruch, der vielen erst spät auffällt:
In Führungsrollen zählt nicht mehr nur, was man selbst leistet.
Entscheidend wird:
- ob andere dir folgen
- ob Entscheidungen akzeptiert werden
- ob Vertrauen entsteht
Exzellenter Code allein erzeugt keine Wirksamkeit auf Organisationsebene. Das ist unbequem, aber zentral.
Warum Vorbereitung so entscheidend ist
Wer unvorbereitet in eine Führungsrolle rutscht, erlebt oft eine bittere Überraschung:
- weniger Zeit für Technik
- mehr Konflikte
- mehr Unsicherheit
- mehr Verantwortung bei weniger Kontrolle
Deshalb ist es besser, sich früh mit diesen Realitäten auseinanderzusetzen. Auch, um bewusst entscheiden zu können, ob man diesen Weg überhaupt gehen möchte.
Führung ist kein Zwang und kein Statussymbol.
Sie ist eine Rolle mit eigenen Regeln.
Fazit: Führung ist eine bewusste Entscheidung
Gerade für Studierende und junge Tech-Talente lohnt es sich, früh differenziert auf Karriere zu schauen.
Nicht jeder gute Entwickler muss führen.
Und nicht jede Führungskraft muss die beste Entwicklerin sein.
Aber wer Führung will, sollte verstehen, worauf er sich einlässt und sich vorbereiten, bevor der Titel kommt.
Denn der Schritt vom Entwickler zum CTO ist kein Karriereschritt.
Er ist ein Rollenwechsel.
Und der beginnt im Kopf, lange vor dem ersten Managementtitel.
Über den Autor
Philipp Deutscher beschäftigt sich mit den Übergängen von technischer Exzellenz hin zu wirksamer Führung. Nicht theoretisch, sondern aus der Praxis heraus, inklusive der Brüche, Zweifel und Fehlannahmen, die damit oft verbunden sind. Sein Ziel ist nicht, möglichst viele Menschen in Führungsrollen zu bringen, sondern Klarheit zu schaffen über Erwartungen, Realität und Motivation. Denn nichts ist frustrierender, als lange auf ein Ziel hinzuarbeiten und später festzustellen, dass es nie das eigene war.
Mehr von Philipp Deutscher und seinen Erkenntnissen findest du auf seinem LinkedIn-Profil oder auf seiner Website.
